掌秀科技讯，因行业属性、产品定位等因素不同，公司的核心竞争力会有不同。有的公司靠研发立命，如华为；有的公司以营销致胜，如耐克。那么，有没有一个所有成功企业都拥有的共性竞争力呢？有，这就是供应商管理能力。供应商是企业创新的源泉，是可靠质量的保障，是成本优化的助推力。下面，我们就通过几个案例，来看看商界大佬们的供应商管理思维。

　　一、董明珠的严

　　有一次，一批价值上千万的货物到达格力仓库。然而，这批货不符合质量标准，没有通过检验。根据公司相关规定，负责接收货物的格力员工要求退货。但是，如果退货，该批货物的供应商将面临巨大的经济损失。为了避免损失，供应商软硬兼施，先是利益诱惑格力员工，无果后恼羞成怒，雇人殴打威胁了格力员工。而格力分管此事的副总并没有严肃对待此事，只是敷衍了事。

　　董明珠知道此事后，做了三件事：

　　1. 第一时间报警，并专人跟进，24小时跟到公安后面，把这个案破完为止；

　　2. 这个供应商从此不再给格力配套；

　　3.格力副总被免职。

　　董明珠以铁娘子著称。讲原则，有底线，不畏强权，敢说敢做。最为人乐道的故事是她亲哥哥想通过关系从格力拿货，但是董明珠公事公办拒绝了哥哥，从此兄妹20年形同陌路。

　　她说，“要想建立一个好的文化，你就一定要得罪一批人，因为这批人长期在行政利益过程当中，他们是受益者。而你要建立一个制度，建立一个文化，这些人马上就成了你的敌人。”

　　很多公司都有着完善的供应商管理系统制度，但是管理制度都只停留在纸面上，没有落实。一旦出现了供应商违规现象，尤其是有关系或有背景的供应商，制度就形同虚设。很多情况都是不痛不痒的处罚，甚至是连处罚都没有。结果，供应商没有动力纠正错误，而公司的内部管理人员也会越来越把制度当摆设。

　　二、曹德旺的仁

　　1997年的金融危机想必大家都记忆犹新，那场危机使很多企业都陷入经营被动。福耀的一家日本供应商也受到此次危机的波及，订单量锐减，面临倒闭的危险。该供应商为了能生存下去，特意到中国拜访曹德旺，希望福耀能在关键时期提供援助。曹德旺热情款待了该供应商，并表示，“人都有遇到困难的时候，企业之间应该相互之间帮忙”。福耀当时的用量是每个月3000-5000吨，曹德旺指示，每个月从该供应商买4000吨，价格按照市场价格，保留给供应商合理利润。

　　曹德旺对该供应商的帮助也得到了回报。一年后，经济开始回暖，原材料市场价格猛涨。这家日本供应商没有提出涨价。他说，最困难的时候，福耀董事长曹德旺曾经帮助过他，要感恩。

　　曹德旺有一个观点，“公司要想健康发展，不仅需要客户的繁荣，更需要供应商发达，从表面看呢，我们在帮助他们，其实是帮我们自己。”

　　与供应商合作共赢被很多企业家常常挂在嘴边，但真正能做的确不多。利益面前，大家往往关注短期收益，陷入了零和博弈。而只有像曹德旺一样，以长期发展的眼光和胸怀对待供应商，才能与供应商建立互信，才能有真正的共赢。

　　三、陶华碧的信

　　老干妈被誉为国民辣酱，并且在海外都享有知名度。但是，在创业初期，因为采购量不大，陶华碧也面临过找供应商的难题。

　　以辣酱包装用的玻璃瓶为例，陶华碧找到过很多玻璃瓶厂，但是这些工厂都不愿意给她做瓶子。毕竟当时的老干妈没有名气，采购量还少。经过陶华碧软磨硬泡，贵州第市二玻璃瓶厂的负责人被她的执着打动，“你们量小，我们没办法帮你们开专门的生产线，但是我们有一条旧生产线的老款瓶子可以给你们用。”由此达成一个简单的供应协议。虽然是旧的生产线，但是解决了老干妈的燃眉之急。后来，老干妈完成原始积累，开始了快速扩张和规模化生产。因为需求量增加，老干妈也开始了与其他大型供应商的合作。虽然贵州这家供应商并无成本和质量优势，陶华碧坚持原来的协议持续有效，目前玻璃瓶60%的采购量来自第二玻璃瓶厂。

　　更为可贵的是，从艰辛起家时几十元的零散采购，到如今超过亿万元的采购额，老干妈坚持现款现货的原则，“我从不欠别人一分钱”。

　　反观某汽车行业知名公司，做法与老干妈完全不同，下面援引自媒体报道：“拖欠供应商货款成为该公司维持现金流稳定的手段之一。该公司会拖欠付款时间长达数月甚至一年，其间会要求供应商降价，如果不降会继续拖欠。”一位供应商表示，“去年第四季度的应收账款被活生生砍掉了近一千万，美其名曰降成本，如果我们不服从，他们就不支付”。

　　写在最后：

　　关于供应商管理的理论和模型汗牛充栋。但是，很多专业人士往往陷入了“手里拿着锤子，看什么都是钉子”的误区，生硬死板的把理论应用到工作场景。

　　上述几位企业家，不见得学习过供应商管理方面的理论知识，但是他们的管理理念是朴素的，也是最有实效的。他们遵循做人的本心，对待供应商的原则就是做人的原则。正是因为他们正确处理了与供应商的关系，所以各自带领自己的企业进入了良性发展的轨道，成为所处行业的龙头。