新零售并不是简简单单的“一只手买进，一只手卖出”或者“我搭个平台，你们（商家）来唱戏”。作为新零售时代的塑造者亦或是参与者，无论是B2B2C，亦或是B2C，平台都不应只是在中间作为价值的传递者，而应当成为整个链条上的价值创造者之一。

　　举个简单的例子，平台把消费者需求的数据进行清洗整理，形成预测，并把它提供给上游的供应商（商家）。表面上看，平台在中间做了一些事情：抽取数据形成预测，让上游供应商更好地备货。但实际上，这依然是价值的传递者而不是创造者，或者更直接点说，这只是数据的搬运工。因为，从数据的抽取、加工到形成预测，并不只有平台能做，只要拥有数据，谁都能做成这件事情。平台并没有为客户、为上下游创造真正的价值。

　　还有一种说法是，因为只有“我”拥有这个数据，所以使用这些数据必须经过“我”，这就是“我的价值”。遗憾的是，这不是价值，这是典型的数据垄断和数据壁垒！从长远来看，但凡通过所谓的垄断或者壁垒所创造的都不是价值，而是”负价值“，完全不具备可持续性，也不能形成商业模式。

　　数据重不重要，当然重要！但是单纯依靠数据，却没有通过数据来驱动价值的形成方式发生改变，从而通过平台创造出效率更高成本更低的新商业模式，就没有形成真正的价值闭环。

　　那么，新零售平台如何塑造价值呢？它需要围绕商品力、供给力和盈利能力形成整个价值闭环。而这个价值闭环的创造，是由供应链来承载的。

　　先拿商品力来说，它指的不仅仅是为客户供应他们所需要的商品，还应当包括为客户创造他们所需要的商品。例如客户需要一支软毛牙刷，我们通过客户画像和数据分析，为客户找到了他所需要的商品。但是，假如我们再进一步，了解到客户需要软毛牙刷的原因是因为牙龈肿痛，我们就能进一步为客户推荐一款消炎止痛的中药牙膏，或者甚至创造一个新的商品组合装：一支消炎止痛的牙刷+一款与之匹配的牙膏。

　　这个案例中，前者是满足客户的需求，后者是创造新的需求。显然，后者的商品力会大大强于前者。

　　商品力还不仅仅限于此，它包含了商品设计、商品选择、商品定价、类目策略、商品生命周期管理、畅平滞管理、商品渠道管理……它的核心指向了一个关键能力，即品类规划能力。

　　但凡涉及到规划能力，本质上可以解释为一道数学题，即基于多个约束因子的、以目标为导向的求解能力。品类规划能力即以价格、成本、需求、供应等为约束，以损益或GMV为目标的规划求解能力。当然，表面上是数学题，背后是运营经验的沉淀、管理策略的定义以及相关数据的运营。

　　谈完了商品力，我们再来讲讲供给力。

　　掌秀科技表示，供给力也不仅仅是我们常说的5R，即：在正确的时间，将正确的商品，以正确的成本和正确的品质，送到正确的地点。如果仅仅从这个层面上理解供给力，虽然没有什么不对之处，但实在过于单薄！

　　举个简单的例子，客户需要一瓶桶装水，我们以5R的标准将这瓶水送到了客户的家里，它可能是通过最近的水站送上门，也可能是通过最近的便利店送上门，还有可能是通过最近的仓库送上门。那么，哪一个的供给力最强？如果价格一致，对于客户来说并没有区别。但是站在供应端，却需要考虑更多的因素。

　　最传统的方式，是通过水站，这是传统线下渠道的履行方式，打磨了数十年，单纯从卖水的角度来看，5R已经做到了极致。但是，新零售如果要创造价值，就需要另辟蹊径。这方面新零售企业已经做了诸多尝试，有兴趣的读者可以进一步了解。

　　供给力包含很多内容，例如计划管理、库存管理、货品管理、网络规划、履约管理……不逐一展开。

　　事实上，商品力和供给力彼此紧密关联，商品力需要供给力来保障，供给力需要商品力来支撑。缺一不可，唇亡齿寒！

　　盈利能力是除了商品力和供给力之外的又一个核心能力，很多人说它是一个自然的结果：商品力强、供给力强，那么盈利能力自然就强，但事实并非如此！在平台的运作中，如果以流量或者GMV为目标，会导出完全不一样的商品力和供给力。

　　因此，笔者更愿意将盈利能力看做是一个与商品力和供给力在同一层次的过程能力。例如，我们在做品类规划（商品力）和网络规划（供给力）的时候都需要考虑盈利能力，而盈利能力又反过来推动品类规划和网络规划发生改变。

　　谈了这么多，最后我们再回过头来谈谈数据。

　　如前所述，我们不能做数据的搬运工，因为单纯的数据传递并不能产生真正的价值。那么如何通过数据来创造价值呢？

　　它的关键就在于：将数据注入到商品力、供给力和盈利能力的三大价值闭环中，通过数据来驱动三大价值闭环的运转。如此，数据将发挥出惊人的作用！此时的数据已经不能理解为单纯意义上的数据了，而是驱动价值闭环运转提升的核心引擎！