“打通渠道、双向融合”是新零售创业者在聊天中经常提到的字眼。电商尝试做线下，实体店拓展线上是大势所趋。我们投过的三只松鼠作为从电商渠道里跑出来的品牌，近年来也开始布局线下，在城市里沿街的购物中心开了线下店。电商发展到今天，已经开始倒逼线下。

　　「同品同质同价」是大势所趋，改变消费「原始认知」道阻且长

　　随着线上购物占比越来越高，线下零售逐渐感受到了逐渐加深的压力，中国零售业开始了历史上首次线上线下以「同品同质同价」为本质的大变革。但机会总是伴随着问题：旧零售理念根深蒂固，消费者对线下提供商品的性价比并不信任

　　这种认知偏差由来已久。5年前做电商，即便是同一个品牌，线上线下提供的物品也不太一样。品牌对不同渠道的差异化对待，导致消费者内心也及时同步：不同渠道能买到的是不一样的产品。

　　更为扭曲的是，当时的商业地产不愁租，想要抵消掉高租金，只能从其他地方找回来。最容易、便捷的方法是在商品上加价，这种现象在二三线城市尤其严重，当时很容易看到很多根本查不到的“乱贴牌”衣服能卖到好几千，价格高到离谱。消费者线下扫商品码，再去线上搜索、比价，然后购买，也成为这个时期的一种固有现象。因为同样的商品，在线上能买到价格更便宜的同款。

　　原则上讲，合理的逻辑是：线上的归线上，线下的归线下。但中国旧零售环境成熟度不高，线上零售渠道未实现覆盖和下沉，这才导致了消费者的“脱轨”行为，把本应在线下发生的冲动性消费转移到线上。

　　把消费者的认知完全扶正需要时间。对创业者来说，这是个极大的挑战。「同品同质同价」会让消费者行为趋于理性化，该在线上买时就在线上买，该在线下买的时候就在线下买。

　　中国零售发展简史：电商向左，新零售向右

　　指针拨回到20年前，回顾下中国零售业的发展史，尝试从中找出现状和历史的连接点及微妙的因果关系：

　　1.80年代，包产到户政策在全国实行后，最终普及度高达90%，这意味着中国劳动力总量的80%完成了解放，剩余劳动力由此产生。

　　2.90年代历经10多年的发展期，乡镇企业成为中国GDP最重要的支柱型力量，它就近转化了包产到户政策解放的剩余劳动力。

　　3.随后民营企业大规模涌现，中国生产制造业发展得轰轰烈烈，中国成为世界工厂，生产了全球70%以上的主要消费品。

　　生产过剩导致消费水平大幅提升，民众消费的欲望急需释放。但线下商业地产处于困难、痛苦的起步阶段，二线以下城市并没有形成向下渗透和覆盖的零售渠道。2008年开始野蛮生长的电子商务为零售业发展提供了天然的管道。这是第一次，消费者可以享受到品类丰富的高性价比产品。

　　随着线上流量接近触顶，红利殆尽，实体店价值得以重估。据社科院财经战略研究院发布的流通蓝皮书数据显示，截至2016年9月5日，中国有购物中心近4000家，到2025年，这个数字会攀升到1万家。

　　电商的充分发展、商业地产格局的重组、新消费观念的普及、不断累积的供应链能力，共同打响了这场新零售革命。

　　新零售的象限抢位赛：棋多者为胜

　　转眼间，从马云提出新零售概念到现在已快2年，通过不断投资和项目观察，我研究出了一个新零售发展的「象限模型」。

　　我们想象一个平面上有六个象限，之前绝大多数企业的竞争方式都是牢牢占住单一象限对角线靠角的位置。如今新零售时代下，绝大多数企业都在竭尽全力地往中间靠拢以求占领更多的象限。原则上，你占领的象限越多，场景转化会越好，也越多。

　　两年前，我们认为中国茶一定有机会，现在时间还短不急着下结论，不过意料之外的是，第一个快速扩张的茶品类居然是泡出来的茶加上芝士和水果。

　　再举个咖啡新零售的例子。本来卖咖啡是重线下体验的事，但瑞幸咖啡自始至终一直在尝试把这件事变成线上的。再看星巴克，它原来的发力点非常明确，通过不停地开实体店，占领更多优质的「第三空间」。7月份星巴克公布三季度财报显示，截至2018年7月1日，其在中国市场的同店销售额下降了2%，跌幅明显。随后在8月初星巴克宣布和饿了么合作，称要在今年年底前推出星巴克外卖。

　　你根本无法判断其他象限的玩家何时会跨到你的象限上，和你抢地盘。对这种不确定性带来的冲击和挑战，创业者不得不时刻准备回击。当一家公司在多象限都落脚后，好处是可以随时举起小锤把冒出来的“地鼠”打进去。

　　如果象限间的相关度不高，多象限融合态势下投资人的大手笔投入，是有很高风险的。所以投新零售对投资人看项目的眼光要求更高。

　　新零售的象限抢位战，就像棋盘占领游戏，当棋盘被占满时，棋子多的人为胜。现在游戏才刚刚开始。

　　新零售终极战：供应链的变革

　　供应链是新零售革命的命门所在：打通并不断优化供应链能够让大量好商品迅速渗透、覆盖到线上线下。但如果前端变化太快，后端供应链却跟不上，企业就岌岌可危了。就像徒有其表的纸老虎，轻轻一推就倒了。

　　对于供应链，我的想法是：尽量用一条供应链解决多象限的需求，而不是用多条供应链解决不同象限的问题。这对零售企业非常具有挑战性，前期投入可能很大，但熬到最后极有可能出现一个“大通路”，企业发展将达到在高速公路狂奔的效果。

　　举个多供应链的例子，盒马生鲜。因为生鲜的易损性，盒马生鲜只能用本地供应链，做北京的店得把北京周边的供应链整合一圈，到上海又得重新再搞一圈。目前盒马生鲜的数据是不错，但由于其独立的供应链、店铺选品的不可复制性，我们很难预测它之后会长成什么样。

　　供应链在很大程度上解决了效率问题，拼到最后，新零售的竞争都是效率竞争。即使是3%-4%的毛利，在零售业的差距都非常大。因为中国的城市格局和基础设施，中大城市变多后，大仓库都在尽量往外推，且越推越远。物品配送途中的多次分拣，大大增加了人力物力成本，也可能产生损耗，最终到用户手里的价格也会很高。盒马鲜生做了个前置仓方案，把部分仓储从成本中心变成了利润中心。