掌秀科技了解，出海电商是个大趋势，它正在成为中国制造和中国品牌获得增量的重要渠道。出海电商的模式几乎和国内电商一样，不过无论是面对后端的物流、供应链，还是前端的支付、营销，他们的难度都增加了很多倍。

　　在具备国外市场红利的同时，如何进行本土化，并将中国的模式、产品高效输出，成为它们能否在当地存活壮大的关键。

　　野草新消费最近接触的WOOK，是一家印尼电商领域的准独角兽，2010年许龙华就出海进入印尼市场，2015年开始WOOK电商创业，和众多平台型电商入局的打法迥异，它走的是从轻到重，并且快速本土化的一条路径。

　　在市场先期，用户流量获取确实是重点，不过到后面，保持用户粘性和搭建稳固的零售服务网络越来越重要。WOOK这几年所做的，就是围绕印尼最基础的零售业态——遍布城乡的万千零售店，建立中国制造的线上与线下商品通路。

　　WOOK创始人许龙华八年来，每个月都要往返中国和雅加达，五个小时飞机跟坐公交车一样，长此以往，背后的艰辛可想而知。但正因为东南亚市场的电商也还在发展期，并在国家一带一路的战略推动下，机会也巨大。

　　许龙华说，经历了这些摸爬滚打，相比痛苦，其中所能获得的激情与成就正在变得更多。那么，这种驱动力从何而生，中间经历了什么样的折腾，面对国内的新零售潮流，WOOK将走向何方？我们试图从许龙华这十多年的轨迹说起。

　　1.TCL七年：一种潜质的爆发

　　许龙华是个爱折腾的人。2000年第一波互联网浪潮时，他就是大学创业社团里的活跃分子，做过大学生科技创业协会会长，办过创业大赛，带领创业团队写过商业计划书。。

　　临近毕业，虽然没直接创业，但怀着一腔做事的热情，他来到了当时广东工业企业第一名的TCL，做市场拓展工作。生性爱好科技，电子产品又处在高速发展阶段，TCL成了许龙华潜能的一个发酵之地。

　　回忆起当时的情景，许龙华依然兴奋。“我去江西做农村市场，只用了八九个月时间，就把全江西全国最差的片区做到江西第二……”

　　显然，许龙华在这里找到了爆发点，并熟练地运用好了TCL的深度分销体系，这是其销售势能真正起来的原因。“我喜欢把各种新鲜东西汇总起来，做成教材再输出，这对后来的创业打开了局面，包括对营销、产品、终端等不同层面的理解。”

　　两年多时间，许龙华作为TCL销售体系内训师一路在狂奔，跑遍了全国200多个城市，熟悉各类型渠道，在被调到江苏做区域经理后，又拿到了当年度TCL营销体系金马奖。不过，走到08、09年，行业势头已大不如前，许龙华也走到了瓶颈期，他想自己折腾点事。

　　2010年3月，许龙华离开待了近7年的TCL，寻求第二次爆发。

　　2.从传统品牌打法到互联网升级

　　离开老东家之后，许龙华一直在做一件事情，就是到各地拜访朋友和考察。2010年5月，他只身来到印尼，边走边看的过程中，惊奇地发现，当时的印尼零售市场里假货泛滥，而且还很贵。

　　做品牌出身的许龙华，对遍地横行的假货嗤之以鼻，却也由此激发了内心的动力。“如果做品牌，再卖得稍微便宜一点，那岂不是很有机会？”

　　他最先选择的切入口是做手机配件。2010年处于智能手机的红利期，而且它和电视同属于电子消费品，成本低利润率相对高，可以说，这是许龙华找到的，稍许熟悉还能以创业者姿态进入的领域。

　　“那个时间点也刚刚好，智能手机大潮在加速来临，当时印尼一个黑莓原装电池卖200元，很多高仿的也要卖100元，那我们到深圳把好产品带过来，做成品牌，里面的机会非常大”。非凡电讯随即成立。

　　最初的进展并不顺利。手机电池虽然挣钱，但它是标准品，并不容易做品牌，劣币反而容易驱逐良币。此前多年在品牌行业摸爬滚打的经历，让许龙华对波折习以为常，面对手机这个大机会，他不想失去，将业务迅速调整到了彼时新兴的充电宝领域。

　　因为它可以自主设计，定义不同容量，设计不同的包装，是一个做品牌的肥地。

　　同时，做过各种形态产品推销的许龙华深知，要做好品牌，质量和头部的效应尤为重要。而相比印尼，中国在这块有成熟的市场环境，把中国产品优势和此前体系的经验结合起来，以正规军的打法，去击穿一个山寨遍布的细分市场，最有可能在印尼凸显出来。

　　尤其在质保上，许龙华后面做B2B电商时也一直都延续下来。“我们就是希望让别人都知道，WOOK卖的东西都是有品质保障的，这是我们做下去的动力”。近3年的持续渗透，结合本土特征，许龙华此前积蓄的势能在印尼快速放大，到2013年，非凡电讯已经成为当地规模最大的3C配件企业。

　　不过，即便在区域内已经做的相当成功，但作为整个产业链上的一环，上下游的层级和效率问题，非凡电讯以品牌商的角色，其实很难解决。

　　许龙华看到了企业的发展瓶颈，而当时国内电商与移动互联网风起云涌，他觉得实现业务转型和突破的机会来了，可以让中国3C产品也能通过线上化的方式走出去。

　　2013年底，为了补足互联网这堂课，他上了《创业家》杂志主办的黑马成长营。期间，导师对许龙华视野和格局的冲击是巨大的，他很快确定了用互联网就地升级的思路，即从品牌延伸到渠道，做一个移动端的跨境B2B平台，将3C产品和零售店直接连接起来。WOOK由此孕育而生。

　　3.做赋能型的跨境S2b2c平台

　　对于WOOK要做的事情，许龙华认为，核心是集成供应链管理和做零售终端管理的升级。

　　他把WOOK的发展分为两个阶段，1.0是做一个B2B电商平台，也就是将中国产品到印尼市场的中间环节扁平化电商化；2.0阶段的重点是向S2b2c模式升级，搭建一个大的供应链平台，赋能小B，共同服务C。

　　最后所有零售店依托的，其实是一条产品+供应链的高速通道，这也是让很多优秀中国制造品牌在印尼落地的关键。

　　从2015年初到现在，WOOK获得了三轮总计超过2亿元的融资，在印尼连接了15000+零售商家，拥有27家分公司，共约600人的地推团队，接下来是往越南、菲律宾等地区扩展。

　　许龙华将它归结为与S2b2c模式不断契合的一个结果。阿里巴巴学术委员会主席曾鸣说，S和众多小b是紧密的合作关系，而不是传统B2B简单的商务关系。它比传统的B2B或者模式要复杂，但更有实际运转的可能性，并带来比传统模式大得多的价值创新。

　　许龙华对WOOK的期待是，依托S2b2c模式，把产品+服务+中间整个链条全部打通，来做成一个完整的产业链条和闭环。

　　拆解开来，就是在上游与品牌商形成强有力的协同网络，在中台建立数据驱动的供应链平台，而在前端，则是为零售门店提供多种形式的营销赋能。

　　1、与头部品牌结合，形成协同网络

　　在上游，WOOK首先要解决的是中国制造品牌在海外落地的问题。中间的连接形式，不能再依赖之前的层层分销，而是将它互联网化，通过建立稳固的标准，用数据和运营高效驱动，给品牌商更好的输出渠道。

　　“在之前，外贸接单，第一次可能是按照100元做，下几次报80元、50元，他也做，这样没有稳定持续的渠道和标准，产品会越做越差，变成中国工厂忽悠海外客户。”

　　许龙华在这块对WOOK的要求是，必须要找靠谱、头部的品牌合作，并用互联网的手段将信息透明化。他相信，头部的品牌才最有希望做高品质和性价比的产品，由此在海外衍生的品牌效应也巨大。

　　并且，通过整合印尼当地资源，利用渠道集成采购的路径，WOOK所做的，其实不是品牌商时期简单的代工或交易关系，而是拉动更多的代工厂和品牌商参与进来，形成出海的协同效应，为WOOK在产品供应、品质、账期上提供高效的协同与支持，这是它能否跑出来的关键。

　　这种合作形式，虽然前期会对WOOK的业务流转形成很大压力。但凭借许龙华此前在TCL成熟的品牌营销认知与实战，几年坚持下来，最终包括大疆、海康威视、飞科剃须刀、小蚁等在内的20多个头部品牌，都与WOOK形成了深度业务合作，WOOK本身的品牌议价能力也在快速变大。

　　2、数据驱动，搭建大供应链平台

　　在中间，WOOK核心要搭建的是一个数据驱动的供应链平台，用APP+OA+ERP系统，让整个供应链实时在线化。通过移动端，每个门店可以在WOOK上随时随地下单，并且清楚地知道库存、到货信息，以此提高运营效率。包括在更前端，地推去扩展市场时，也是依托定制化的信息系统去做业务管理、拜访，以及路径优化，为零售店扩容和做体验提升。

　　”我们整个的业务都放在系统里管理，分公司总经理会用不同数据、报表来带团队，地推人员需要每天在APP里打卡、做客户跟踪，而客户收到货后，会做验收和评价，来形成一个有效的推进。“许龙华说。

　　前端大量的数据和反馈，店面画像的输出，另一方面，也在倒推上游供应链，做产品新的类型和量级的供给，供应链的整合根据前端的实际、变动的需要来生产。这样前后疏通之后，其实形成的是一个实时在线、数据驱动的供应链平台，让中国品牌厂商能和印尼的C端用户高效匹配起来。

　　许龙华介绍，为了推动供应链的数据化，平台化，WOOK专门建立了数据团队，包括设置数据增长经理等岗位，将增长背后的机制更加专业化与显性化。

　　效果也很显著，他举了一个很简单的例子，以前WOOK端到端存货周转是80-90天，现在相比传统模式缩减了一半，只需要40天。而在一个实时、数据驱动的出海供应链平台推进过程中，依然还有大量价值有待挖掘。

　　3、以人为节点，赋能零售终端

　　在前端，WOOK面对的是一个更为复杂、变动的市场，不仅要和上万家已经建立链接的零售店，进一步深化业务关系，还要通过产品供应和服务，做更多门店的增量。

　　这是一块难啃的骨头，“最开始的过程非常痛苦，很容易挂掉，我们是正儿八经从死亡沟里一步步爬出来的。”许龙华回忆。

　　比如说收款这个环节，此前合作伙伴就因为账期问题，亏损过重而退出。许龙华认为模式不对，坚持调整为货到付款，现金收账。很多零售店短时间无法接受，WOOK又不能降低产品本身价值，所以就从供应端延伸到了服务，开始做终端赋能，包括门店升级、营销培训、售后服务等，帮助商家顺利卖货，来弥补现金短板。

　　这其实是一个服务的集成，通过赋能B端，共同服务C，来提高实际运转的可能性。当消费者感受到服务的价值，货品能够在更多零售店快速分销掉，也就意味着WOOK和上游的协同效应会更加强化。“比如说，因为正向增长的现金流，品牌商会给我们账期，资金流转如果越来越顺，到后面能够合作的品牌也就越来越多。”许龙华告诉野草新消费。

　　而在这一系列终端赋能背后，互联网是工具，一线地推人员要在销售运作流程中，做多个层面的链接，包括定时打卡，业务管理，不同客户拜访追踪等。能否将产品和服务价值传递，许龙华认为，核心就在人的责任感和潜力能否被激发。

　　除了做团队扁平化，WOOK给优秀的销售人员提成很高，输出的价值观有如当初TCL所提倡的，为客户创造价值，伴随客户一起成长。“客户量一起来，你自然可以分享回报。我们还把中国人的竞争文化引进来，每天实时全国排名，有各个品类的数据，斗志相比以前提升了很大。”许龙华介绍，一些头部业务员可拿到两三万元工资月薪，是当地人惯常一年才可能有的收入。

　　还有节奏感的把握，WOOK的打法是先树立标杆店，然后销售人员通过先进标杆影响周边。这个过程中，WOOK还会主动将获客延伸到线上，邀请大V做代言，做开箱视频、图文等，在Facebook、Instagram等社交媒介上分享，激发潜在的客户加入。

　　在许龙华看来，在服务中，人是关键节点，做客情的维护，然后靠数据化的系统来给门店赋能。当门店终端服务能力提升，带来更大的消费者价值，上下游的效能才有可能持续增长。“这样的话，就是一个真正的S2B2C模型”。

　　4.“一带一路”上的新使命

　　S2b2c是WOOK正在完善的一个模式，但它的野心还不止于此，许龙华下一步计划是向跨境新零售进军。

　　“新零售现在还不成熟，因为当地移动支付还没起来，但我们也在尝试。做新零售的前提，还是要重点打造产品和供应链，构建线下零售网络，等支付起来，便可以顺势切入”。因此，目前WOOK投入最大的地方，主要是扩展品类和地推，以及构建一套集物流、供应链、智能业务等在内的IT系统，来完善和支撑产品供应链和门店网络，跨境新零售则是下一阶段顺其自然的事。

　　在去年，WOOK的净利润已经超过2000万元，遍布印尼15000+零售商家。在印尼阶段性的突破，也让许龙华对未来有了更多的期待，

　　不过，创业八年来，许龙华认为WOOK更大可能性的基础，还在于坚守。现在，许龙华带着家人长期都驻扎在印尼本土。在印尼做零售店赋能的创业，就像一个弯腰捡钢镚的事，虽然很慢很苦，但其实可以在产业链上做出非常多的改变，只要坚持商业本质，围绕品牌商、零售店以及消费者不断强化核心价值，后面的势能会越来越大。

　　当然，在规模化上，WOOK也没有停住脚步，接下来它会向越南、菲律宾等东南亚国家拓展，更长远的则是非洲地区。具体的路径是，先把一个国家做深，然后运用合伙人机制，依托平台的资源整合，慢慢将价值扩展，走向更多地域和国家，做出规模化。

　　WOOK继续出海的步伐，背后映衬的是一个更大的趋势和机会，在中国的“一带一路”倡议下，已经有75个经济及贸易合作区相继成立，吸引投资金额已超2700亿美元。合作与投资的增加致使2017年进出口贸易额增长了17.8%。WOOK在这条大航船上，已经积蓄多年的力量。

　　许龙华对WOOK的预期是，做成“一带一路”上一流的跨境新零售平台，像搭建高速公路一样，让更多的中国制造和品牌走出去。同时赋能更多的中小零售业态，把中国电商打法或者互联网模式，深切地融入到当地，在产业链上，创造出自己独特而长远的价值。

　　“要敢于梦想，更要有耐心。”许龙华最后说，“相比于很多纯互联网出海项目，WOOK做的是一个慢工活，需要一天天地打实，但最后会像金字塔一样地屹立在一带一路的各个国家。”